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Jovens, ambiciosos e com muita pressa
Data: 20/09/2010
Fonte: O Estado de São Paulo
Autor: Naiana Oscar

Num andar baixo de um edifício na Praia de Botafogo, no Rio de Janeiro, com vista para a alça de acesso de um viaduto, está o centro nervoso da maior incorporadora imobiliária do País, a PDG Realty - empresa que, no primeiro semestre deste ano, desbancou a liderança de mais de uma década da Cyrela. É a sede de uma gigante que chegou ao topo em sete anos, seguindo a cartilha dos bancos de investimento: equipe jovem, salários fixos baixos, bônus milionários e pressa, muita pressa - porque, como gostam de repetir seus executivos, "dinheiro custa no tempo".

Dali, eles controlam as finanças da Goldfarb, da CHL e, de quatro meses para cá, da Agre. Além disso, a PDG tem participação minoritária em cinco empresas do ramo. No escritório da holding, os 32 funcionários - a metade, mulheres - têm em média 27 anos de idade. São recém-formados em faculdades de administração e economia, que vão trabalhar com mochilas nas costas, varam madrugadas, fins de semana e fazem plantão até nas férias, por um salário muito abaixo do mercado - a média é R$ 4 mil. Mas que pode ser multiplicado indefinidamente no fim do ano se as metas forem cumpridas. No ano passado, a empresa distribuiu R$ 28 milhões em bônus - ou 7% do seu lucro.

O mais velho no escritório é o presidente, José Grabowsky, de 47 anos, o Zeca, um dos executivos mais bem-remunerados do País. Despojado, dispensa terno e gravata, não tem sala nem secretária, trabalha num ambiente sem divisórias, uma informalidade herdada do antigo banco Pactual, onde nasceu a PDG.

Zeca e o inseparável Michel Wurman, diretor financeiro da incorporadora, já trabalhavam juntos no banco de investimentos de André Esteves e Gilberto Sayão. Sem nunca terem assentado um tijolo, os dois passaram a responder pelos investimentos imobiliários do banco e começaram a aplicar o "senso de urgência" de uma instituição financeira na construção civil. "O banco é medido por semestre e não podíamos, por exemplo, esperar a valorização de um terreno para gerar resultado", explica Zeca. "Era do prato para a boca."

Agressividade

Até 2006, apenas a Cyrela tinha faturamento acima de R$ 1 bilhão entre as empresas imobiliárias no Brasil. Foi naquele ano que a PDG entrou em cena com uma estratégia agressiva de crescimento por meio de aquisições, mas ainda como um jogador inofensivo. A incorporadora comprou participações na carioca CHL e nas paulistas Lindencorp e Goldfarb, que atua no segmento de baixa renda. Na época, a Goldfarb lançava 2,5 mil imóveis por ano. Em 2010, deve chegar aos 25 mil - um crescimento de 900% em quatro anos.

Ao comprar uma empresa, a PDG costuma seguir um esquema padrão: de imediato, "ocupa" o departamento financeiro da companhia com profissionais de confiança e conhecedores da doutrina. Já nos primeiros meses, é preciso ajustar salários para enquadrar a empresa nas regras de meritocracia e fazer com que os novos funcionários também sejam movidos a bônus. A operação imobiliária segue nas mãos de quem entende. E disso os antigos donos não costumam reclamar. "Tenho autonomia para tomar decisões, estou focado em construir e não preciso me preocupar com fluxo de caixa, capitalização, relacionamento com investidores", diz Milton Goldfarb, fundador da Goldfarb.

Os empresários ganham liberdade. Menos para descumprir as metas. "Tenho a impressão de que vou ser enforcado em praça pública se não atingir os objetivos", brinca Rogério Chor, fundador da incorporadora carioca CHL, a segunda a ter o controle adquirido pela PDG. Uma vez por semana, ele se reúne com Zeca e Michel para mantê-los informados sobre os principais números da empresa. "E eles não querem ouvir historinha, saber se a semana foi boa ou complicada. Eles querem resultado."

Para este ano, os "banqueiros" da PDG exigiram inicialmente um volume de vendas de R$ 730 milhões da CHL, que atua apenas no Rio. Chor teve de gastar muita saliva para convencer a dupla de que o valor era inalcançável. Conseguiu baixar a meta para R$ 680 milhões, com lucro de R$ 120 milhões. "Ainda assim, achávamos impossível, mas já lucramos R$ 65 milhões no primeiro semestre", diz o executivo.

Depois da CHL, a PDG passou um tempo negociando novas aquisições sem muito sucesso. A mais recente e inesperada cartada foi a compra da Agre, em maio deste ano. A companhia, que surgiu da união de Agra, Abyara e Klabin Segall, levou a PDG ao topo do ranking. Na última sexta-feira, a PDG fechou o dia valendo R$ 11 bilhões na Bolsa - 10,7% a mais que os R$ 9,9 bilhões da incorporadora de Elie Horn. A Cyrela diz não se importar com a segunda posição. "O que vale é sermos os melhores e não os maiores", afirma Ubirajara Freitas, diretor geral da construtora.

No mercado, o que se ouve é diferente. Quem o conhece diz que Horn começou a se sentir ameaçado em 2008. A sensação teria piorado este ano, com a compra da Agre, do empresário Luiz Roberto Horst. Beto, como é conhecido, já foi sócio da Cyrela e era um dos nomes apontados para suceder Horn.

Estilo

A PDG encontrou a Agre em dificuldades e teve como primeira missão renegociar a dívida de R$ 1,3 bilhão. Em menos de 60 dias, o prazo foi estendido de 29 para 48 meses e as taxas, reduzidas. "Levaríamos pelo menos o dobro do tempo para chegar a esse resultado", admite Beto.

O executivo diz que ainda está se habituando ao jeito PDG de tocar os negócios - muito mais "neurótico" e "urgente". "Criaram uma cultura que nem eles sabem dizer direito o que é. Ela surgiu oralmente, praticada no dia a dia", afirma. "O importante agora é colocar essa cultura no papel, para que ela possa ser transmitida para os mais novos e para que a empresa sobreviva à saída dos atuais líderes."

Numa empresa com dono, as regras do jogo são definidas pelos próprios fundadores. Em janeiro deste ano, quando o fundo que administrava o dinheiro dos ex-sócios do Pactual vendeu sua participação ao mercado, a PDG tornou-se a única corporação do setor no País. A Vinci Partners, empresa de investimento de Gilberto Sayão, tem uma participação inferior a 5%. Menos de 2% das ações estão nas mãos de executivos e mais de 90% são negociadas no mercado.

O professor de Real Estate da Escola Politécnica da USP, João da Rocha Lima Jr., é simpático ao perfil nada personalista adotado pela PDG. "É uma postura amadora achar que um empreendimento se resolve por sensibilidade do empreendedor." Para ele, sem a figura do dono e com uma origem diferente das concorrentes, a empresa cresceu sem alguns "defeitos" do setor, como o que leva controladores a se preocupar com questões menores da construção sem fazer uma leitura geral da empresa.

Desafios

O futuro da PDG ainda é uma incógnita para os concorrentes. Quem vê o negócio de fora diz que a operação é tocada por executivos com muita experiência no ramo, mas que devem ficar pouco tempo na incorporadora. Um executivo do setor acredita que, como os donos das empresas compradas ficaram muito ricos, vai chegar um momento em que a motivação deles pelo trabalho cairá, desestabilizando a companhia.

A PDG garante que está preparada para as futuras sucessões e diz que esse é um risco que afeta também as concorrentes, centralizadas na figura do fundador. "O fato é que tudo é muito recente e a PDG ainda não passou por um ciclo inteiro de comprar, pensar apartamentos, receber, vender e ter os clientes morando. A escola que eles criaram ainda está em teste", diz um executivo.

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